Ledelse er verdiforvaltning | Agder Energi

Ledelse er verdiforvaltning

Finnes det et sett av egenskaper som gjør et menneske særlig egnet som leder? Finnes det en «ledelse på norsk»? Og finnes det gjennomgående verdier som ledere forvalter i sitt arbeid som ledere?

Arkivfoto.

Publisert av Unni Farestveit. 3. november 2014 i: ledelse

 Skal vi tro eksperter på ledelse som er blitt intervjuet i Dages Næringsliv gjennom de siste to årene, får vi fram en lederskikkelse med interessante egenskaper:

- Lederen er en kriger
- Lederen er empatisk og omsorgsfull
- Lederen er et faglig fyrtårn
- Lederen er transformasjonsorientert
- Lederen er empirisk skapende
- Lederen er fremadrettet visjonær

Lederen er dessuten virtuell, til stede, smidig, engasjerende og inspirerende, og har samtidig fanatisk jerndisiplin, globalt tankesett, er samlende og lyttende, åpen, ærlig, energisk – og mye, mye mer.


Av dette kan vi lære to ting:

- For det første at det ikke finnes noe vesen på denne jord som kan kombinere disse egenskapene – heldigvis.

-  For det andre at ledelsesekspertene kunne trenge litt praktisk erfaring som ledere.

Hva som er gode lederegenskaper vil veksle i forhold til virksomhet, bedriftskultur, situasjon – med andre ord veksle med omstendighetene rundt den jobben man er satt til å gjøre som leder.Likevel er det et gjennomgående trekk ved god ledelse. God ledelse er verdiforvaltning:

Ledelse handler om å forvalte og bygge verdier på vegne av noe som er større og viktigere enn en selv - verdiene for en bedrift og dens ansatte og eiere, for en organisasjon og dens formål, for et lokalsamfunn og befolkningen der, for et nasjonalt fellesskap eller en global interesse.

La meg illustrere med Agder Energi og kraftbransjen, som jeg kjenner best.

Elektrifiseringen av Norge tok til for over 100 år siden. Ved å kombinere teknologisk kunnskap, politisk vilje og enorm tilgang på vannkraft bidro pionerer over hele landet, også her på Agder, til å endre Norge fra et ganske fattig bonde- og håndverkersamfunn til et moderne og ganske velberget industrisamfunn.

Investeringene for å bygge kraftverk og distribusjonsnett var så store at de måtte dekkes inn i to langsiktige verdiperspektiver. På den ene siden måtte de utløse industrialisering og bred forsyning til de tusen hjem og på den andre siden måtte de legge til grunn for en verdiskaping som kommer mange generasjoner til gode.

God ledelse er verdiforvaltning.

Kraftbransjen har endret seg mye siden begynnelsen, selv om de færreste er klar over det. Konsolidering har redusert antall kraftselskap fra 900 til om lag 300. Mange små kraftverk har gått sammen om å bygge store, vertikalt integrerte kraftkonsern, som Agder Energi. Det er innført et grossistmarked og et sluttbrukermarked. Det er økende integrasjon mellom det norske og det europeiske kraftmarkedet. Det krever andre egenskaper av en leder i denne virkeligheten enn for 100 år siden. Men lederens viktigste oppdrag er fortsatt verdiforvaltning.

En ny og global dimensjon er kommet til: Klimaproblematikken, som gir fornybar kraft en verdi langt utover det industrielle, det økonomiske og forbrukerforsyningen. Den nye verdien handler om hvordan fornybar energi skal bidra til å unngå en klimakatastrofe.

Andre globale trender som urbanisering, befolkningsvekst og ønske om økt levestandard i den 3.verden påvirker oss, fordi det medfører et økende energibehov.Foran oss ligger det også nye og store endringer og utfordringer: Tesla, induksjonsovner, intelligente kjøleskap og ny teknologi i forbruksleddet vil endre bransjen, utfordre rammevilkår og skape nye muligheter for verdiskaping.

I flere land, bl.a. California og Tyskland, skjer det en enorm fornybarproduksjon fra sol og vind. Det skjer gjennom sterk subsidiering og fortrenger gasskraftverkene som har måtte stenge ned i Tyskland. Gigantiske energiselskap som E-on, RWE  og Vattenfall har måtte skrive ned store verdier pga dette. Kan det samme skje i Norge?

Kan vi få store solparker og solfangere på norske hustak som kan true den tradisjonelle vannkraftproduksjonen? Dette er endringer vi står foran. Hva skjer dersom vi får batterigjennombrudd som gjør at sol- og vindenergi kan lagres til dager solen ikke skinner og vinden ikke blåser? 

Ledelse i Agder Energi handler om å forvalte verdier i et generasjonsperspektiv.

Ledelse i Agder Energi handler med andre ord om å forvalte verdier i et generasjonsperspektiv, på vegne av eiere, ansatte, Agder-regionen, det norske samfunnet og nå også i det enda større klimaperspektivet.

Energi er i dag et overordnet tema for alle nasjoner i verden, og det er et privilegium å være med på å lede i et så langt og så bredt perspektiv.  Samtidig innebærer dette en også risiko. Det er en fare for at de lange linjene hemmer dynamikk i virksomheten, at vi hviler oss mer på historien enn vi ser fremover, at vi ikke fanger opp eller ikke forstår utviklingstrekk som vil endre og utfordre det vi driver med. Kraftbransjen er i sin natur konservativ nettopp på grunn av de lange linjene og det at vi produserer på en evigvarende ressurs. Da kan også ledelsen bli konservativ. I sum kan det bli sløv ledelse.

Men da forvalter vi ikke verdiene godt.

Et godt og velbrukt eksempel på et selskap som sovnet i lederstolen og ikke våknet før det var alt for sent, er den ærverdige kameraprodusenten Kodak. På det meste hadde selskapet 145.000 ansatte. I 1996 var Kodak verdsatt til 30 milliarder dollar. Så kom den digitale revolusjonen til kamerasektoren. Utviklingen gikk i en rasende fart mens ledelsen i Kodak alt for lenge sto på stedet hvil. Mobiltelefonprodusenter puttet digitalkameraer inn i telefonene sine. Vi begynte å legge bilder på Facebook. Helt andre selskaper tok ansvar for å forvalte verdiene av ferieminnene våre. I 2012 søkte Kodak om konkursbeskyttelse. Da hadde selskapet nesten syv milliarder dollar i gjeld.

Så rart det enn kan høres handler altså ledelse i en så langsiktig bransje som vår, i høyeste grad om dynamisk og endringsvillig ledelse. Noe av det viktigste vi gjør i vår verdiforvaltning, er å fange opp endringer som vil komme, forstå driverne som ligger bak endringsprosessene og å forberede oss på å gripe mulighetene heller enn å knele under byrden av utfordringene.

Hvordan gjør vi det i Agder Energi?

For det første har vi en ambisiøs visjon som vi har gjort målbar. Agder Energis visjon er å bli  «et ledende norsk konsern innen fornybar energi». Der har vi definert som å være blant de tre ledende selskapene i Norge innen fornybar energi, målt etter kriterier som størrelse og resultat.

Målbarhet er viktig i verdiforvaltning, også på visjonsnivå. En visjon er en ledestjerne, men vi må være mulig å se om vi følger stjernen. Det vil kanskje overraske dere at jeg siterer en leder ingen av oss bør ha som ideal, men det kom av og til et gullkorn også fra Mao Tsetung:

  ”Gi akt på tallene! Uten en viss kvantitet finnes ingen kvalitet”.

Visjoner og mål som ikke er kvantifisert blir utydelige, forplikter ingen og undergraver retning og trykk i arbeidet for måloppnåelse. For å få til endringer må man sette seg mål man virkelig må strekke seg etter for å nå. For det andre arbeider vi grundig med konsernstrategier, der vi definerer og kvantifiserer strategiske mål og prioriteringer i et fireårsperspektiv framover. Evne til å utvikle strategier og å realisere dem er kanskje det viktigste ved ledelse.

Hva er en strategi? Opprinnelig er det et militært begrep fra gresk, og betød «generalenes kunst», de militære lederes evne til å nå mål gjennom planlagte slag. For vårt fredeligere formål handler strategier om hvilke veier vi må gå og hvilke prioriteringer vi må gjøre for å nå strategiske mål. Også her er vi helt konkrete. Vi definerer klare strategiske mål innen områdene økonomi, marked og operasjonell dyktighet, så klare at vi vil se om vi leverer på målene, om vi gjør det bedre – eller om vi gjør det dårligere.

Eierskap til strategien både blant eiere, styret og ansatte er avgjørende. Det krever involvering. Endringer krever en viss forståelse for hvorfor selskapsledelsen agerer som den gjør. Strategien må være godt forankret, det krever god informasjon til både eiere og ansatte.

Endelig vil jeg trekke fram omverdensanalyse. Et fundament for konsern-strategien er en svært grundig omverdensanalyse, der vi ser på norske og internasjonale trender og drivere som vil påvirke oss, og vurderer risiki og muligheter. Men slike analyserer må også gjøres løpende, fordi det stadig dukker opp hendelser og forhold av betydning for oss, som kan påvirke strategien eller vår evne til å realisere den.

En slags konklusjon om ledelse blir da denne:

- Ledelse handler om å ta ansvar for å forvalte verdier som er viktige for langt flere enn deg selv.

- Ledelse handler om lyst og evne til å utvikle og realisere strategier som bidrar til måloppnåelse.

- Ledelse handler om å forstå at omstendigheter endrer seg, at det som stemte i et øyeblikk ikke nødvendigvis stemmer i det neste: «Teorien, min venn, er grå. Men grønt er livets buktende tre», sier Goethe gjennom Dr. Faust.

Og når det gjelder lederes personlige egenskaper?
Jeg tror de viktigste personlige egenskapene er lyst til å lede, glede ved å oppnå mål og mot til å ta ansvar. Det gjelder enten man er statsminister, fisker eller avdelingsleder i kjøttvaredisken på Meny.

 

Kommentarer:

comments powered by Disqus